Apalancamiento Operativo
Esp. José Didier Váquiro C.
Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca (recordemos la expresión: "dame un punto de apoyo y moveré el mundo"). En la política si que tiene connotación esta palabra: la astucia de los dirigentes ha hecho importante las "palancas" como medio para conseguir muchos de sus objetivos. Hablando de negocios, y cuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento operativo, manteniéndose constante todo lo demás, significará que un cambio en sus ventas relativamente pequeño, dará como resultado un gran cambio en sus utilidades operacionales.
( Gao )
Se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los costos fijos sobre la estructura general de costos de una compañía. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos se generará una carga fija por concepto de depreciación. Generalmente estas inversiones se hace con el fin de actualizar la tecnología de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminución en la estructura de PYMESFUTURO.COMcostos de la empresa.
El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la producción, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son óptimos y los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la política de precios de la compañía debe reestructurarse con el fin de hacerla más competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firma.
Pero, ¿qué herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnología)?
Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciación (costo fijo), la estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnología. Con el siguiente ejemplo se podrá dar mayor claridad al respecto:
Suponga que las ventas corresponden a la persona a la izquierda del balancín y que las utilidades operacionales a las personas a la derecha del mismo. Un aumento en las ventas ocasionado por un aumento en los costos fijos permitirá tener un mayor peso a la izquierda del balancín. Esto origina que la utilidad operacional se “eleve” a niveles significantes. Pero en caso de no tener las ventas un peso significativo, las utilidades operacionales sufrirán descensos bruscos que a la postre afectarán la utilidades netas. El grado de apalancamiento operativo (GAO) es entonces la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variación porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas.
Algebraicamente el GAO puede expresarse como: (1)
El margen de contribución (MC) es igual a la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales.
La utilidad operacional (UAII), es la diferencia entre el margen de contribución y los costos fijos.
Otra formula que también puede utilizarse es la de (2)
% cambio UAII = variación relativa (%) de las utilidades operacionales
% cambio ventas = variación relativa (%) de las ventas
Lo expuesto hasta ahora se podrá aplicar en el siguiente ejemplo:
Suponga que se tiene la siguiente información de pronósticos para el año 2008:
Capacidad de producción 15.000 unidades
Volumen de producción y ventas 10.000 unidades
Precio de venta unidad $1.500
Costo variable unitario $900
Costo y gastos fijo de operación $4.050.000
El estado de resultados sería el siguiente
Ventas (10.000 X $1.500) $15.000.000
- Costo variable (10.000 X $900 ) $ 9.000.000
= Margen de contribución $ 6.000.000
- Costos y gastos fijos de operación $ 4.050.000
= Utilidad operacional UAII $ 1.950.000
Si utilizamos la formula 1 nos damos cuenta que el GAO para esta proyección es de 3.077. ¿Qué significa este número? Muy fácil: por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10.000 unidades) la utilidad operacional se incrementará en 3.077 puntos.
¿Cómo comprobarlo?
AUMENTO EN LA PRODUCCIÓN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Incrementen el número de unidades producidas y vendidas en un 25% (u otro porcentaje si usted lo prefiere. No modifique el precio de venta). 3) Recuerde que si incrementa el número de unidades vendidas el valor total de los costos variable sufrirán también incrementos en la misma proporción. Los costos variables unitarios no deben sufrir variación alguna 4) Los costos fijos no se incrementan pues los nuevos niveles de producción no superan la capacidad instalada. 5) Determinen el resultado de la UAII.
DISMINUCIÓN EN LA PRODUCCIÓN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Disminuyan el número de unidades producidas y vendidas en un 25% (o el mismo porcentaje elegido en el punto dos cuando incrementó ventas. No modifique el precio de venta por unidad). 3) Recuerde que si disminuyen el número de unidades vendidas el valor total de los costos variables sufrirán disminuciones en la misma proporción. NO ALTERE EL PRECIO DE LOS COSTOS VARIABLES UNITARIOS. 4) Los costos fijos no se disminuyen (Por ejemplo: si la empresa tiene equipos estos se depreciarán, úsense o no. Si la empresa para su producción tiene bodegas arrendadas, se pagará arriendo utilícense o no. 5) Determinen el resultado de la UAII.
DISMINUCIÓN 25%
PRONOSTICO
INICIAL
AUMENTO 25%
Unidades 7.500 10.000 12.500
Ventas $11.250.000 $15.000.000 $18.750.000
- Costo variable 6.750.000 9.000.000 11.250.000
= Margen de contribución 4.500.000 6.000.000 7.500.000
- Costos y gastos fijos de operación 4.050.000 4.050.000 4.050.000
= Utilidad operacional UAII 450.000 1.950.000 3.450.000
Importante: Deben tener muy en cuenta que los costos variables totales, como dependen de producción y ventas, tienen la misma variación que ventas (25% o el porcentaje por usted elegido). Los costos variables unitarios no deben sufrir cambio alguno.
Utilicen ahora la formula 2.
NUMERADOR DENOMINADOR GAO
AUMENTO (3.450.000 ¸ 1.950.000) - 1 (18.750.000 ¸ 15.000.000) - 1 3.077
DISMINUCIÓN 1- (450.000 ¸ 1.950.000) 1- (11.250.000 ¸ 15.000.000) 3.077
Como se puede apreciar el GAO es igual a 3.077.
Otra forma de demostrar que el GAO es de 3.077: (% de Incremento en ventas) X (GAO):
25% x 3.077 = 76.92% de incremento en la utilidad operacional.
Demostración: UAII * 1.7692 = 1.950.000 * (1+0.7692) = 3.450.000 (INCREMENTO)
UAII * 0.23076 = 1.950.000 * (1- 0.7692) = 450.000 (DECREMENTO)
Como se puede apreciar, en caso de incrementarse las ventas en un 25%, las UAII se incrementarán en un 76.92%, es decir, llegarían a $3.450.000. En caso de un descenso en las ventas en un 25%, las UAII se reducirían en un 76.92%, es decir, llegarían a un nivel de $450.000. Lo anterior nos lleva a concluir que el GAO se da en ambos sentidos (incrementos y decrementos) a partir de un mismo nivel de ventas. También se concluye que de no existir costos fijos (algo casi imposible) el GAO será igual a 1. Un alto grado de apalancamiento operativo no puede decir que la empresa esté pasando por buenos momentos, es simplemente una visión de lo excelente que pueden ser las utilidades operacionales en caso de un comportamiento favorable en ventas o por el contrario, los perjuicios que traería a la UAII el hecho de tener unos altos costos fijos comparado con un bajo nivel de ventas.
viernes, 20 de agosto de 2010
El Apalancamiento Financiero Mejora el Beneficio por Acción
Apalancamiento Financiero - Gaf
Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos. Es decir, en caso de existir deudas se tendrán que pagar intereses haya o no ventas. La capacidad financiera podría decirse que es la primera de las cinco capacidades que tiene toda PyMES, las otras cuatro son inversión, producción, comercialización y generación de utilidades. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos (intereses) con el fin de lograr un máximo incremento en las utilidades por acción cuando se produce un incremento en las utilidades operacionales (UAII). El buen uso de la capacidad de financiación, originada en el uso de la deuda aplicada en activos productivos, deberá traer como consecuencia un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente, también un incremento en la utilidad por acción.
Si se toma nuevamente el ejemplo del balancín utilizado en el Apalancamiento Operativo, la persona de la izquierda vendría a ser la UAII y las personas de la derecha serían las utilidades por acción. Cuando las utilidades operacionales tiene un buen “peso”, la utilidad por acción se “eleva” favoreciendo de esta manera a los intereses de los accionistas. Por el contrario, cuando las UAII no tienen el peso esperado, las utilidades por acción podrían caer a niveles preocupantes.
Al igual que en el GAO, también existen dos formas de encontrar el grado de apalancamiento financiero: La primera de ellas sería la de dividir la utilidad operacional entre la utilidad antes de impuestos. La segunda cosiste en calcular, ante un posible cambio de la UAII, la variación porcentual de la utilidad por acción dividida entre la variación porcentual de las utilidades operacionales.
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) = (Formula 1)
GAF = (formula 2)
Continuando con el mismo ejemplo visto en el GAO, analicemos ahora la formula 1 del GAF:
Estado de resultados proyectado:
Ventas $15.000.000
Costo variable 9.000.000
Margen de contribución 6.000.000
Costos y gastos fijos de operación 4.050.000
Utilidad operacional UAII 1.950.000
Si suponemos que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 60% sobre la inversión, y que ésta asciende a $10 millones de pesos, tendría un monto de deudas de $6 millones de pesos. El costo de la deuda (KD) o tasa de interés sobre préstamos la calculamos en el 24% anual y se estima una tasa de impuestos del 30%. El patrimonio de la empresa, $4 millones de pesos, está representado en 1.000 acciones. La estructura financiera del estado de resultados quedaría así:
Utilidad operacional (UAII) $ 1.950.000
Gastos financieros intereses 1.440.000
Utilidad antes de impuestos 510.000
Impuestos 153.000
Utilidad neta 357.000
Utilidad por Acción - UPA 357
Aplicando la formula 1, se tendría un GAF de 3.8235 lo cual quiere decir que por cada punto porcentual de cambio en las UAII generará un cambio de 3.8235 puntos en la utilidad por acción. En otras palabras, si se incrementan o disminuyen las UAII en un 76.92%, producirá una variación porcentual de la utilidad por acción del 294.11%.
Inc. UAII x GAF -> 76.92% x 3.8235 = 294.11%
Comprobemos ahora a la conclusión que se llegó:
PRONOSTICO INCREMENTO 76.92 DECREMENTO 76.92
Utilidad operacional 1.950.000 3.450.000 450.000
Intereses 1.440.000 1.440.000 1.440.000
Utilidad antes de i 510.000 2.010.000 -990.000
Impuestos 153.000 603.000 297.000
Utilidad neta 357.000 1.407.000 -693.000
UPA 357 1.407 -693
De incrementarse las UAII en un 76.92% la utilidad por acción se incrementará en un 294.11% y si las UAII disminuyeran en un 76.92% la utilidad por acción se reducirá también en un 294.11%. En otras palabras y al igual que en el GAO, el apalancamiento financiero opera en ambos sentidos. De no existir deudas el grado de apalancamiento financiero sería igual a 1 por la ausencia de intereses.
Un GAF de 3.8235 significa el beneficio o peligro que puede traer consigo en caso de presentarse cambios importantes (favorables o desfavorables) a partir de un mismo nivel de UAII. Tenga en cuenta que el GAF también está relacionado con el nivel de endeudamiento de la empresa (compruebe si se toma un nivel de endeudamiento superior al 60% o un nivel de deudas inferior al 60%). En teoría se supone que a mayor nivel de endeudamiento mayor GAF y por lo tanto mayor UPA debido a que se emitirá, para este caso, mas deuda que acciones o capital propio. En otras palabras una compañía puede elegir su financiación a través de emisión de deudas con terceros o a través de emisión de acciones. Sin embargo es importante resaltar que toda empresa tendrá un nivel ideal de endeudamiento de acuerdo a su estructura operativa y financiera de la misma. Siempre existirá un riesgo implícito y para el caso del endeudamiento existirá un nivel de riesgo el cual se puede relacionar con el grado de apalancamiento financiero.
Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos. Es decir, en caso de existir deudas se tendrán que pagar intereses haya o no ventas. La capacidad financiera podría decirse que es la primera de las cinco capacidades que tiene toda PyMES, las otras cuatro son inversión, producción, comercialización y generación de utilidades. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos (intereses) con el fin de lograr un máximo incremento en las utilidades por acción cuando se produce un incremento en las utilidades operacionales (UAII). El buen uso de la capacidad de financiación, originada en el uso de la deuda aplicada en activos productivos, deberá traer como consecuencia un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente, también un incremento en la utilidad por acción.
Si se toma nuevamente el ejemplo del balancín utilizado en el Apalancamiento Operativo, la persona de la izquierda vendría a ser la UAII y las personas de la derecha serían las utilidades por acción. Cuando las utilidades operacionales tiene un buen “peso”, la utilidad por acción se “eleva” favoreciendo de esta manera a los intereses de los accionistas. Por el contrario, cuando las UAII no tienen el peso esperado, las utilidades por acción podrían caer a niveles preocupantes.
Al igual que en el GAO, también existen dos formas de encontrar el grado de apalancamiento financiero: La primera de ellas sería la de dividir la utilidad operacional entre la utilidad antes de impuestos. La segunda cosiste en calcular, ante un posible cambio de la UAII, la variación porcentual de la utilidad por acción dividida entre la variación porcentual de las utilidades operacionales.
Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) = (Formula 1)
GAF = (formula 2)
Continuando con el mismo ejemplo visto en el GAO, analicemos ahora la formula 1 del GAF:
Estado de resultados proyectado:
Ventas $15.000.000
Costo variable 9.000.000
Margen de contribución 6.000.000
Costos y gastos fijos de operación 4.050.000
Utilidad operacional UAII 1.950.000
Si suponemos que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 60% sobre la inversión, y que ésta asciende a $10 millones de pesos, tendría un monto de deudas de $6 millones de pesos. El costo de la deuda (KD) o tasa de interés sobre préstamos la calculamos en el 24% anual y se estima una tasa de impuestos del 30%. El patrimonio de la empresa, $4 millones de pesos, está representado en 1.000 acciones. La estructura financiera del estado de resultados quedaría así:
Utilidad operacional (UAII) $ 1.950.000
Gastos financieros intereses 1.440.000
Utilidad antes de impuestos 510.000
Impuestos 153.000
Utilidad neta 357.000
Utilidad por Acción - UPA 357
Aplicando la formula 1, se tendría un GAF de 3.8235 lo cual quiere decir que por cada punto porcentual de cambio en las UAII generará un cambio de 3.8235 puntos en la utilidad por acción. En otras palabras, si se incrementan o disminuyen las UAII en un 76.92%, producirá una variación porcentual de la utilidad por acción del 294.11%.
Inc. UAII x GAF -> 76.92% x 3.8235 = 294.11%
Comprobemos ahora a la conclusión que se llegó:
PRONOSTICO INCREMENTO 76.92 DECREMENTO 76.92
Utilidad operacional 1.950.000 3.450.000 450.000
Intereses 1.440.000 1.440.000 1.440.000
Utilidad antes de i 510.000 2.010.000 -990.000
Impuestos 153.000 603.000 297.000
Utilidad neta 357.000 1.407.000 -693.000
UPA 357 1.407 -693
De incrementarse las UAII en un 76.92% la utilidad por acción se incrementará en un 294.11% y si las UAII disminuyeran en un 76.92% la utilidad por acción se reducirá también en un 294.11%. En otras palabras y al igual que en el GAO, el apalancamiento financiero opera en ambos sentidos. De no existir deudas el grado de apalancamiento financiero sería igual a 1 por la ausencia de intereses.
Un GAF de 3.8235 significa el beneficio o peligro que puede traer consigo en caso de presentarse cambios importantes (favorables o desfavorables) a partir de un mismo nivel de UAII. Tenga en cuenta que el GAF también está relacionado con el nivel de endeudamiento de la empresa (compruebe si se toma un nivel de endeudamiento superior al 60% o un nivel de deudas inferior al 60%). En teoría se supone que a mayor nivel de endeudamiento mayor GAF y por lo tanto mayor UPA debido a que se emitirá, para este caso, mas deuda que acciones o capital propio. En otras palabras una compañía puede elegir su financiación a través de emisión de deudas con terceros o a través de emisión de acciones. Sin embargo es importante resaltar que toda empresa tendrá un nivel ideal de endeudamiento de acuerdo a su estructura operativa y financiera de la misma. Siempre existirá un riesgo implícito y para el caso del endeudamiento existirá un nivel de riesgo el cual se puede relacionar con el grado de apalancamiento financiero.
La Tesoreria el Area Clave
La tesorería
Esta semana hemos estado terminando el tema de finanzas en la empresa analizando las fuentes de financiación de una empresa así como el control presupuestario a corto plazo.
En este marco me gustaría presentaros la que es el área de una empresa que se encarga de realizar todas las operaciones de flujos monetarios: la TESORERIA.
La tesorería: definición
La tesorería es el área de la empresa que tiene por objetivo el conjunto de operaciones relacionadas con las operaciones de flujo monetario o flujo de caja (en inglés cash flor), es decir todas esas operaciones que incluyen el cobro por los servicios ofrecidos por la empresa, el pago por todos los gastos ocasionados, así como la gestión d la caja y de todas las gestiones bancarias.
En resumidas cuentas la tesorería es la que se encarga más directamente del trato con el dinero que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones necesarias para conseguir dinero, fuentes de financiación como los descuentos comerciales, factoring, prestamos bancarios, etc. Elementos todos ellos vistos en clase y que no voy a detallar.
Además se encarga de almacenar todos los soportes de las transacciones, incluyendo la emisión diaria de la información sobre los fondos de la empresa, y si recordáis el articulo que publique sobre suspensión de pagos, este seria el área encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas para prevenir los errores en cuanto al manejo de efectivo, la caja y los bancos.
Factores determinantes de la tesorería
Visto que es la tesorería y todas las responsabilidades que esta tiene podemos observar que existen imperfecciones que provocan que aparezca un nivel en el que se equilibran los beneficios y los costes generados por la actividad empresarial, y que por lo tanto maximizar el valor que tiene la empresa. El problema que tenemos es que en este nivel de la tesorería se ve afectado por diversos factores que la empresa que pueden provocar que haya intereses divergentes para el control de los activos.
En primer lugar tenemos que las participaciones significativas en la empresa pueden ser negativas o positivas en la empresa. Por un lado tenemos a los directivos cuyo objetivo es el de mantener el efectivo, mientras que por el lado contrario tenemos a los accionistas, que como hemos visto en clase su objetivo primordial muchas veces es disfrutar de los beneficios asociados a la acumulación de fondos.
Dentro de estas participaciones también podemos encontrar aquellas que están en manos de la familia, normalmente cuando la empresa todavía es pequeña y gran parte de sus activos están en mano de sus creadores, que tiene una relación positiva con los niveles de la tesorería, cosa evidente ya que su principal interés es mantener su posición dentro de la empresa. Si os fijáis muchas de las grandes empresas españolas tienen como accionistas a grandes instituciones financieras. Esto tiene un gran beneficio para las empresas ya que les otorga una gran facilidad para abaratar la financiación externa y la posibilidad de reducir los conflictos de agencia, debido principalmente al hecho de que tener para de la empresa provoca que el banco otorgue muchos de sus servicios a coste 0.
Cash Flows: Preferencia por la financiación interna
Como ya habíamos dicho en la definición de tesorería esta se encarga del conjunto de operaciones de caja (cash flow), pero realmente que entendemos por esto.
El cash flow se reduce a toda aquella entrada y salida de efectivo que tiene lugar en una empresa en un período dado. El motivo de este estudio es precisamente el de evitar los problemas de liquidez que vendrían derivados de una mala gestión y que tendrían como efectos negativos la suspensión de pagos y la posible quiebra de la empresa. Pero es que además tienen otras utilidades como puede ser el estudio de la viabilidad de la inversión, que en realidad su base de calculo es el valor actual neto, calcula el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, y la tasa interna de retorno, tasa con la cual el valor actual neto es igual a 0.
En una empresa podemos encontrar diversos flujos de caja según que parámetros se quieran controlar; teniendo esto por criterio nos encontramos con que podemos encontrar flujos obtenidos del resultado de las actividades de la empresa, flujos orientados a todas las gestiones con las entidades financieras y todos los elementos orientados a la financiación de la empresa y aquellos orientados a todos los gastos de inversión de los que se obtendrá un beneficio en el futuro.
Elaboración de un flujo de caja
Para ver como se elabora el flujo de caja lo mejor es ver un ejemplo de uno ya elaborado. En este enlace web encontrareis uno:
http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/transparencia/financiera/flucaj2002.pdf
En base a este ejemplo voy a explicar unas cuantas cosas. Como podéis ver el criterio que se utiliza para registrar los movimientos es del devengo, concepto ya visto en clase.
En primer lugar tenemos los ingresos que se han registrado desglosados por categorías. Estos ingresos podríamos describirlos como las ventas que han tenido lugar restándole la parte que todavía no ha sido pagada por los clientes y sumándole las facturas por las ventas anteriores al periodo calculado que han sido saldadas dentro de este periodo. Abajo nos aparece un concepto nuevo que es el egresos, que simplemente son los costos variables, mas los costos fijos imputables y no imputables, los impuestos, menos los proveedores.
Los ingresos menos los egresos nos darán como resultado el saldo operativo.
Lugo procederemos a calcular los gastos y los ingresos por capital que son Los pagos/ingresos que se hace por: estudios de pre-inversión; ejecución de obras; compra de maquinarias y equipo; préstamos y adquisición de valores; transferencia de recursos para gastos de la misma índole.
Estos valores menos el saldo operativo nos resultaran el saldo económico, del que solo tendremos que deducir el financiamiento neto, que en este caso es inexistente para obtener el saldo neto en caja. Este saldo se lo tendremos que sumar al saldo inicial que teníamos proveniente del saldo final de caja del anterior flujo de caja, dándonos como resultado final el flujo final de caja.
Un buen flujo de caja
Visto todo esto, por ultimo me centrare en como controlar el flujo de caja en niveles aceptables. Para ello lo más importante es controlar las variaciones de nuestra caja para llevar un calculo exacto de la misma. Otro factor importante es la negociación de todos los gastos ocasionados por las vías de financiación utilizadas por la empresa como son los prestamos, descubiertos de la cuenta corriente, etc.
Otras mejoras a las que se puede llegar son todas aquellas relacionadas con nuestro gasto con la tarjeta de crédito, minimizando las comisiones que pagamos.
A groso modo esto es una introducción a la tesorería de la empresa y todos los elementos que la componen, así como se realiza; espero que os haya parecido interesante.
Esta semana hemos estado terminando el tema de finanzas en la empresa analizando las fuentes de financiación de una empresa así como el control presupuestario a corto plazo.
En este marco me gustaría presentaros la que es el área de una empresa que se encarga de realizar todas las operaciones de flujos monetarios: la TESORERIA.
La tesorería: definición
La tesorería es el área de la empresa que tiene por objetivo el conjunto de operaciones relacionadas con las operaciones de flujo monetario o flujo de caja (en inglés cash flor), es decir todas esas operaciones que incluyen el cobro por los servicios ofrecidos por la empresa, el pago por todos los gastos ocasionados, así como la gestión d la caja y de todas las gestiones bancarias.
En resumidas cuentas la tesorería es la que se encarga más directamente del trato con el dinero que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones necesarias para conseguir dinero, fuentes de financiación como los descuentos comerciales, factoring, prestamos bancarios, etc. Elementos todos ellos vistos en clase y que no voy a detallar.
Además se encarga de almacenar todos los soportes de las transacciones, incluyendo la emisión diaria de la información sobre los fondos de la empresa, y si recordáis el articulo que publique sobre suspensión de pagos, este seria el área encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas para prevenir los errores en cuanto al manejo de efectivo, la caja y los bancos.
Factores determinantes de la tesorería
Visto que es la tesorería y todas las responsabilidades que esta tiene podemos observar que existen imperfecciones que provocan que aparezca un nivel en el que se equilibran los beneficios y los costes generados por la actividad empresarial, y que por lo tanto maximizar el valor que tiene la empresa. El problema que tenemos es que en este nivel de la tesorería se ve afectado por diversos factores que la empresa que pueden provocar que haya intereses divergentes para el control de los activos.
En primer lugar tenemos que las participaciones significativas en la empresa pueden ser negativas o positivas en la empresa. Por un lado tenemos a los directivos cuyo objetivo es el de mantener el efectivo, mientras que por el lado contrario tenemos a los accionistas, que como hemos visto en clase su objetivo primordial muchas veces es disfrutar de los beneficios asociados a la acumulación de fondos.
Dentro de estas participaciones también podemos encontrar aquellas que están en manos de la familia, normalmente cuando la empresa todavía es pequeña y gran parte de sus activos están en mano de sus creadores, que tiene una relación positiva con los niveles de la tesorería, cosa evidente ya que su principal interés es mantener su posición dentro de la empresa. Si os fijáis muchas de las grandes empresas españolas tienen como accionistas a grandes instituciones financieras. Esto tiene un gran beneficio para las empresas ya que les otorga una gran facilidad para abaratar la financiación externa y la posibilidad de reducir los conflictos de agencia, debido principalmente al hecho de que tener para de la empresa provoca que el banco otorgue muchos de sus servicios a coste 0.
Cash Flows: Preferencia por la financiación interna
Como ya habíamos dicho en la definición de tesorería esta se encarga del conjunto de operaciones de caja (cash flow), pero realmente que entendemos por esto.
El cash flow se reduce a toda aquella entrada y salida de efectivo que tiene lugar en una empresa en un período dado. El motivo de este estudio es precisamente el de evitar los problemas de liquidez que vendrían derivados de una mala gestión y que tendrían como efectos negativos la suspensión de pagos y la posible quiebra de la empresa. Pero es que además tienen otras utilidades como puede ser el estudio de la viabilidad de la inversión, que en realidad su base de calculo es el valor actual neto, calcula el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, y la tasa interna de retorno, tasa con la cual el valor actual neto es igual a 0.
En una empresa podemos encontrar diversos flujos de caja según que parámetros se quieran controlar; teniendo esto por criterio nos encontramos con que podemos encontrar flujos obtenidos del resultado de las actividades de la empresa, flujos orientados a todas las gestiones con las entidades financieras y todos los elementos orientados a la financiación de la empresa y aquellos orientados a todos los gastos de inversión de los que se obtendrá un beneficio en el futuro.
Elaboración de un flujo de caja
Para ver como se elabora el flujo de caja lo mejor es ver un ejemplo de uno ya elaborado. En este enlace web encontrareis uno:
http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/transparencia/financiera/flucaj2002.pdf
En base a este ejemplo voy a explicar unas cuantas cosas. Como podéis ver el criterio que se utiliza para registrar los movimientos es del devengo, concepto ya visto en clase.
En primer lugar tenemos los ingresos que se han registrado desglosados por categorías. Estos ingresos podríamos describirlos como las ventas que han tenido lugar restándole la parte que todavía no ha sido pagada por los clientes y sumándole las facturas por las ventas anteriores al periodo calculado que han sido saldadas dentro de este periodo. Abajo nos aparece un concepto nuevo que es el egresos, que simplemente son los costos variables, mas los costos fijos imputables y no imputables, los impuestos, menos los proveedores.
Los ingresos menos los egresos nos darán como resultado el saldo operativo.
Lugo procederemos a calcular los gastos y los ingresos por capital que son Los pagos/ingresos que se hace por: estudios de pre-inversión; ejecución de obras; compra de maquinarias y equipo; préstamos y adquisición de valores; transferencia de recursos para gastos de la misma índole.
Estos valores menos el saldo operativo nos resultaran el saldo económico, del que solo tendremos que deducir el financiamiento neto, que en este caso es inexistente para obtener el saldo neto en caja. Este saldo se lo tendremos que sumar al saldo inicial que teníamos proveniente del saldo final de caja del anterior flujo de caja, dándonos como resultado final el flujo final de caja.
Un buen flujo de caja
Visto todo esto, por ultimo me centrare en como controlar el flujo de caja en niveles aceptables. Para ello lo más importante es controlar las variaciones de nuestra caja para llevar un calculo exacto de la misma. Otro factor importante es la negociación de todos los gastos ocasionados por las vías de financiación utilizadas por la empresa como son los prestamos, descubiertos de la cuenta corriente, etc.
Otras mejoras a las que se puede llegar son todas aquellas relacionadas con nuestro gasto con la tarjeta de crédito, minimizando las comisiones que pagamos.
A groso modo esto es una introducción a la tesorería de la empresa y todos los elementos que la componen, así como se realiza; espero que os haya parecido interesante.
El Cash Flow es el Rey
En muchos negocios uno de los activos mas importantes, y tal vez el más grande son las cuentas por cobrar (A/R) después del efectivo es probablemente lo mas cercano al dinero en el banco.
El tiempo que le toma a una cuenta por cobrar convertirse en efectivo por medio del pago, es importante para garantizar la protección del flujo de efectivo y también suele ser un medio para medir el tipo de trabajo que está llevando a cabo la gerencia de cuentas por cobrar, conocer esas medidas no siempre es una labor fácil.
Cuando se otorga crédito, una cuenta por cobrar es creada y se sitúa en el lado izquierdo del balance junto con otros activos, una práctica empresarial que es comúnmente aceptada, puede dificultar el identificar de manera clara que tan rápido se están realizando esos pagos, me refiero al indicador de días cartera (DSO) ya que este es a menudo utilizado para medir el tiempo de retorno de las Cuentas por Cobrar, pero tiene algunas deficiencias.
Usar el indicador de Días Cartera para medir el tiempo de retorno de las ventas a crédito, es como tomar un censo de población. Cuando las ventas se incrementan y nuevas cuentas por cobrar son creadas es como un boom de la población, ya que el promedio de edad de esa población (ó Días Cartera) disminuye. Por otro lado una caída en las ventas significa menos cuentas por cobrar nuevas (Equivalente al nacimiento de menos bebés) y estas se suman a las anteriores lo que hace que el promedio de edad de la población y los Días Cartera se incrementen.
El problema con el Indicador tradicional de Días Cartera es que se trata de una medida “Posterior al Hecho” y no podemos cambiar la historia.
Una fórmula más simple y más precisa para calcular el tiempo de retorno de una cuenta por cobrar, proporciona de manera progresiva la reacción del tiempo real de recuperación de la cobranza.
Esta fórmula es, el Índice de Días de Cobranza (CDI por sus siglas en inglés Collection Days Index) es igual al plazo de venta entre el porcentaje de cobranza a fin de mes.
Así es como funciona
Etapa uno. Empezaremos con el saldo total de inicio de cartera al primero del mes. Esto quiere decir, todas las cuentas por cobrar al último día del mes anterior sin importar si estas provienen de saldos pendientes de meses anteriores.
Las Nuevas ventas de crédito hechas durante el mes en curso se considerarán en el saldo total de inicio del siguiente mes. Por ejemplo, nuestro saldo total de cartera al primero del mes está en $1,000.00 y concentra todas las cuentas por cobrar que tiene la empresa al día último del mes anterior.
Etapa dos. Llevar el control de los cobros hechos sobre aquellas facturas que forman el saldo total de inicio de cartera.
Durante las fechas clave del mes (digamos los días 10 y 20), calcular el porcentaje de cobros a partir de esa fecha al dividir la cantidad cobrada por el saldo total de inicio de cartera
Si estamos a día 10, por ejemplo, supongamos que hemos cobrado $200.00 del saldo total de inicio de $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro es del 20 por ciento a esa fecha, es importante no mezclar los cobros que pudieran haberse dado de facturas expedidas ese mismo mes o ventas de contado.
Podemos comparar el porcentaje de cobro del día 10 de este mes contra el del día 10 del mes pasado. Si el porcentaje anterior fue mayor, no necesariamente quiere decir que estamos haciendo un mal trabajo.
Es importante entender que no se trata de una cuestión de bueno o malo, sino de preguntarnos “¿Por qué se está dando este resultado?”.
Un porcentaje de cobro inferior puede ser el resultado de varios factores, por ejemplo que el encargado de esas cuentas está de vacaciones sin que nadie de seguimiento a sus clientes, o bien puede ser una cuestión relacionada con algún producto o servicio con un valor de negocio menor que se vendió a alguien con un registro de pago no precisamente perfecto, pero que nos garantiza una utilidad mayor.
Ahora, si estamos ya en el día 20 y hemos cobrado $400.00 de nuestros $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro a partir de esa fecha es del 40 por ciento. Al rastrear el porcentaje de cobro durante el mes, podemos determinar si necesitamos un mayor esfuerzo. Es como un vendedor que está muy por debajo de su cuota en la tercera semana del mes, tiene solo una semana para alcanzar el objetivo.
Etapa tres. Al final del mes, calcular el CDI al dividir el porcentaje de cobro entre el plazo de las ventas.
Asumamos que al final de mes hemos cobrado $500 de nuestra cartera total de inicio de $1,000. Nuestro porcentaje de cobro es del 50 por ciento. Si estamos vendiendo en términos de 30 días, nuestro CDI sería 60 días.
Si tenemos términos variados de venta, debemos calcular el CDI por cada uno y después tomar el promedio justo como se puede hacer con DSO. (Días Cartera)
Existen numerosas ventajas de utilizar el CDI sobre Días Cartera. Por ejemplo CDI resulta ser una medición más precisa al calcular el tiempo real de recuperación de las cuentas ya que se basa únicamente en las ventas a crédito no cobradas. También proporciona una forma de rastrear cobros durante el mes. Y, le permite saber si debe tomarse una acción correctiva a tiempo para alcanzar el objetivo.
Recuerde que en casa o en el trabajo, es importante saber cuando entra su dinero.
Estas son solo algunas breves reflexiones basadas en el Profit System on B2B Credit Management que es considerada la última revolución en el manejo del crédito y la cobranza y sin duda a decir de su fundador Abe WalkingBear será el Standard internacional para este sector en los próximos años.
El tiempo que le toma a una cuenta por cobrar convertirse en efectivo por medio del pago, es importante para garantizar la protección del flujo de efectivo y también suele ser un medio para medir el tipo de trabajo que está llevando a cabo la gerencia de cuentas por cobrar, conocer esas medidas no siempre es una labor fácil.
Cuando se otorga crédito, una cuenta por cobrar es creada y se sitúa en el lado izquierdo del balance junto con otros activos, una práctica empresarial que es comúnmente aceptada, puede dificultar el identificar de manera clara que tan rápido se están realizando esos pagos, me refiero al indicador de días cartera (DSO) ya que este es a menudo utilizado para medir el tiempo de retorno de las Cuentas por Cobrar, pero tiene algunas deficiencias.
Usar el indicador de Días Cartera para medir el tiempo de retorno de las ventas a crédito, es como tomar un censo de población. Cuando las ventas se incrementan y nuevas cuentas por cobrar son creadas es como un boom de la población, ya que el promedio de edad de esa población (ó Días Cartera) disminuye. Por otro lado una caída en las ventas significa menos cuentas por cobrar nuevas (Equivalente al nacimiento de menos bebés) y estas se suman a las anteriores lo que hace que el promedio de edad de la población y los Días Cartera se incrementen.
El problema con el Indicador tradicional de Días Cartera es que se trata de una medida “Posterior al Hecho” y no podemos cambiar la historia.
Una fórmula más simple y más precisa para calcular el tiempo de retorno de una cuenta por cobrar, proporciona de manera progresiva la reacción del tiempo real de recuperación de la cobranza.
Esta fórmula es, el Índice de Días de Cobranza (CDI por sus siglas en inglés Collection Days Index) es igual al plazo de venta entre el porcentaje de cobranza a fin de mes.
Así es como funciona
Etapa uno. Empezaremos con el saldo total de inicio de cartera al primero del mes. Esto quiere decir, todas las cuentas por cobrar al último día del mes anterior sin importar si estas provienen de saldos pendientes de meses anteriores.
Las Nuevas ventas de crédito hechas durante el mes en curso se considerarán en el saldo total de inicio del siguiente mes. Por ejemplo, nuestro saldo total de cartera al primero del mes está en $1,000.00 y concentra todas las cuentas por cobrar que tiene la empresa al día último del mes anterior.
Etapa dos. Llevar el control de los cobros hechos sobre aquellas facturas que forman el saldo total de inicio de cartera.
Durante las fechas clave del mes (digamos los días 10 y 20), calcular el porcentaje de cobros a partir de esa fecha al dividir la cantidad cobrada por el saldo total de inicio de cartera
Si estamos a día 10, por ejemplo, supongamos que hemos cobrado $200.00 del saldo total de inicio de $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro es del 20 por ciento a esa fecha, es importante no mezclar los cobros que pudieran haberse dado de facturas expedidas ese mismo mes o ventas de contado.
Podemos comparar el porcentaje de cobro del día 10 de este mes contra el del día 10 del mes pasado. Si el porcentaje anterior fue mayor, no necesariamente quiere decir que estamos haciendo un mal trabajo.
Es importante entender que no se trata de una cuestión de bueno o malo, sino de preguntarnos “¿Por qué se está dando este resultado?”.
Un porcentaje de cobro inferior puede ser el resultado de varios factores, por ejemplo que el encargado de esas cuentas está de vacaciones sin que nadie de seguimiento a sus clientes, o bien puede ser una cuestión relacionada con algún producto o servicio con un valor de negocio menor que se vendió a alguien con un registro de pago no precisamente perfecto, pero que nos garantiza una utilidad mayor.
Ahora, si estamos ya en el día 20 y hemos cobrado $400.00 de nuestros $1,000.00 nuestro porcentaje de cobro a partir de esa fecha es del 40 por ciento. Al rastrear el porcentaje de cobro durante el mes, podemos determinar si necesitamos un mayor esfuerzo. Es como un vendedor que está muy por debajo de su cuota en la tercera semana del mes, tiene solo una semana para alcanzar el objetivo.
Etapa tres. Al final del mes, calcular el CDI al dividir el porcentaje de cobro entre el plazo de las ventas.
Asumamos que al final de mes hemos cobrado $500 de nuestra cartera total de inicio de $1,000. Nuestro porcentaje de cobro es del 50 por ciento. Si estamos vendiendo en términos de 30 días, nuestro CDI sería 60 días.
Si tenemos términos variados de venta, debemos calcular el CDI por cada uno y después tomar el promedio justo como se puede hacer con DSO. (Días Cartera)
Existen numerosas ventajas de utilizar el CDI sobre Días Cartera. Por ejemplo CDI resulta ser una medición más precisa al calcular el tiempo real de recuperación de las cuentas ya que se basa únicamente en las ventas a crédito no cobradas. También proporciona una forma de rastrear cobros durante el mes. Y, le permite saber si debe tomarse una acción correctiva a tiempo para alcanzar el objetivo.
Recuerde que en casa o en el trabajo, es importante saber cuando entra su dinero.
Estas son solo algunas breves reflexiones basadas en el Profit System on B2B Credit Management que es considerada la última revolución en el manejo del crédito y la cobranza y sin duda a decir de su fundador Abe WalkingBear será el Standard internacional para este sector en los próximos años.
Las Personas Quieren Ganar Más
A nivel Personal hay muchas personas que quieren Ganar más pero no son capaces esa mentalidad dineraria a su actividad empresarial
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